徐世平:后危机时代”全媒体”趋势

时间:12-07-13 栏目:新媒体 作者:编辑网 评论:0 点击: 3 次



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图片说明:东方新闻网站主任徐世平与香港亚视副总裁刘澜昌先生合影

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图片说明:六地团长共同为论坛揭幕

  东方网10月8日消息:由江苏、浙江、上海和香港、澳门、台湾传媒高层参加的第四届“3+3传媒论坛”今天上午在南京国际会议中心隆重举行。来自两岸六地的媒体高层、精英们在论坛上围绕“后危机时期的媒体应对与变革”的主题进行探讨。

在“3+3传媒论坛”上,东方新闻网站主任徐世平就《后危机时代的“全媒体”大趋势》作精彩发言。全文如下:

十年前,我义无反顾地从传统媒体跑出来去做互联网。那个时候,我已在一家中国历史最悠久的报纸工作了十六年。那年的冬天,我到过一次南京,专门去了三个地方,洪武街、估衣廊和新街口,那是《新民报》的旧址。八十多年前,三位在中央社任记者编辑的年轻人,陈铭德、吴竹似、刘正华先生创办了《新民报》,并创造了后来五社八版的辉煌。但是,传统报纸的时代毕竟要过去了。这就是历史的选择。

今天,我们在这里讨论“后危机时代”的媒体命题。平心而论,新媒体对传统媒体的挑战,十多年前就开始了。2002年,我在香港有个发言,题目叫《互联网不相信眼泪》,在那个互联网的冬天,我坚信它一定会走出低谷。相比而言,“后危机”时代对传统媒体业的冲击,其实较之其他行业,反而是最小的。因为,这种冲击与变化,已有十来年了。只不过,现在人人都在谈“后危机”,这是一个不可回避的时髦话题。

  一、危机对传媒业的重大影响

金融危机的大背景,新媒体的持续高速发展,世界传统的传媒业正受到重大影响。

美国有507家日报的发行量锐减。美国报业同行甚至呼吁政府像拯救经济一样出面拯救报业,许多报纸纷纷被迫调整经营策略,以求自保。《华尔街日报》缩版,《纽约时报》放弃百年传统,在头版辟出大幅广告版面,并抵押总部大楼寻求2.25亿美元融资;其他一些传媒业巨头亦纷纷大幅裁员;拥有《洛杉矶时报》和《芝加哥论坛报》等8大报的美国报业巨擘论坛公司、《读者文摘》杂志也提交了破产保护申请;《基督教科学箴言报》甚至取消纸媒印刷,改为网络版报纸。

法国,读报人数大幅减少,平均1000人只买154份日报(世界报业协会数据)。

日本,世界第二大报《朝日新闻》遭遇创办130年来的首次财政赤字,《每日新闻》面临事实上的破产局面;《现代月刊》、《论座》、《主妇之友》等著名杂志相继停刊。

韩国KBS、MBC和SBS三大电视台为了控制电视剧制作成本,将电视剧单集长度由80分钟缩短至72分钟,并降低演员薪酬。

香港无线(TVB)除裁员数百外,还以停用录像厂、停建项目等方式减少开支。

在中国内地,虽然广告市场仍保持6%的增幅,但较之过去18%、20%的幅度也出现明显下滑;传媒业停刊、降薪、减员的情况屡见不鲜。

然而,历史经验表明,每次危机过后,总会孕育出一批新兴潜力产业。有研究认为,本次危机后将兴起的七大产业是:新能源产业、环保产业、新一代IT产业、绿色制造业、文化传媒业、医药保健业和现代农业。其中,文化传媒业位列第五大最有希望的潜力产业。

中国的情况更为特殊,也有更利于发展的空间。

其一,中国依然是一个新兴的媒体市场,拥有巨大的市场潜力。以广告为例,我国的国内广告经营额从1981的1.18亿元增长到2008年的1899.56亿元,增长了1609倍,增长速度远高于国内生产总值的增长速度。但是,广告收入占GDP的比重仅为0.63%,远远低于美国的2%-3%的水平;广告收入占社会消费品零售总额的比率为1.75%,也和发达国家的4—5%的比例相差悬殊;2008年人均广告收入为143.04元人民币,而美国在1989年就达到了人均499美元。随着我国影响传媒业发展的国内生产总值、人均受教育水平、社会消费品零售总额、人均可支配收入等因素的进一步发展,我国传媒业将迎来又一轮快速发展。

其次,随着传媒新业态的调整,以及“三网”融合的趋势,传媒产业知识含量高、资源消耗少、环境污染小、产业附加值高、发展潜力大的优势将越来越显著。国家相关文件陆续出台,比如36号文、24号文等均具有极为重要的政策导向作用。

第三,国内的媒体业仍未对外资充分开放,市场风浪相对较小,暂时无需应对国际传媒大鳄的直接争夺;发达国家媒体业发展的经验和教训,却能够为我们充分借鉴、吸纳。也就是说,国内媒体市场这块不断增长的大蛋糕,将更多被国内媒体企业切分。

  二、传媒业遭遇颠覆性挑战

狄更斯在《双城记》中说过,“这是最好的时代,这是最坏的时代。”一语双关。

如前所述,中国传媒业可能正迎来一个新的发展机遇期。但是,新一代IT产业高速发展(IT产业其实也是受危机影响最小的行业之一)所带动的信息科技革命,也正在迅速解构传媒产业的传统格局。解构一词,本是哲学名词。此处借用,喻指对传统意义的、以及可能是天经地义的信条和秩序的大胆批判。

解构之一:传播方式出现革命性变革,媒体依附传播方式而生存的传统形态正在颠覆。

在人们的传统印象之中,媒体往往是依赖传播方式而存在的。比如,说到BBC,曾是广播;谈到朝日,曾是报纸;提到CNN,曾是有线电视新闻;CCTV,则是中国最有影响的电视媒体,《时代》,那是杂志,新浪则是网站……等等。但是,随着互联网的高速发展,IT技术的广泛普及,带来了信息终端的丰富性和多样化。广播、电视、报纸、杂志、手机短信彩信(以iphone为代表的手机革命和以ipad为代表的阅读革命等)、户外媒体、分众媒体等等,相互交织,融为一体。这一特性,正使得传统的传播方式面临终结。于是,人们发现,媒体与传播方式互依互存的关系正被迅速打破,传统媒体正不断地向新媒体延伸,而新媒体也正在向传统媒体渗透。这种相互的融合,已导致新旧媒体界限的模糊。

今天的受众,或许只会关心信息是由什么媒体品牌处理的,而决不会在意其传播方式。单一的媒体传播形态,无疑是死路一条,无论是传统方式还是新兴方式。媒体品牌的可信度、依赖性和服务性,正成为媒体生存的生存和发展的唯一出路。单一的传统媒体出现了问题,同样,前几年大出风头的分众媒体,今天也出现了难题,为什么呢?严格地说,分众不是内容生产商,它根本不是信息产品的制造者,最多就是一种依附于新兴传播手段的传播者而已。

解构之二:信息终端多样化和受众“碎片化”,正在颠覆传统媒体的盈利模式。媒体作为内容生产者,其最根本的盈利模式只有两种,一是出售信息直接赚受众的钱,二是借助信息平台的属性,赚广告商的钱。但是,这两种方式,都受到了颠覆性的挑战。

互联网信息获取的免费特性,对传统媒体卖信息赚钱的模式构成致命打击。新媒体时代,仰仗独家信息占有市场的模式越来越行不通。试想有多少人会弃免费信息不用,而去购买同等质量的收费信息呢?同样,受众的信息需求纷繁复杂,小众、碎片、个性,即使是信息处理能力超强的传统媒体,也无法通过单一的传播形态来完成付费用户的购买和支付过程。

与时同时,传统媒体纷纷感叹,广告业主的钱也越来越难赚了。以前按刊例卖广告的模式,受到越来越多的质疑。广告商不但要求传播覆盖率,更要求受众到达率。他们开始寻求更易监测效果的互动式广告策略,希望在数字平台上与受众建立积极参与的双向交流的关系。他们不仅要比对哪家媒体的发行量大,哪家网站的流量高,更要评估哪种传播渠道更能直接到达潜在消费者,更能影响消费者的行为。广告客户们想要获得更多,希望付出更少,已经成为不争的事实。

艾瑞咨询的数据表明,中国2009年网络广告市场总量达到206.1亿元,比2008年增长21.2%。其中搜索引擎占了69.5亿,增幅为38.2%;垂直媒体及视频、社交网站等新媒体的广告销售,也呈爆发式增长。

  三、以品牌为核心的全媒体战略

后危机时代的媒体,正出现大变革。那么,大趋势是什么?有人早已提出媒介融合的概念。但是,媒介融合的核心理念是什么?我认为,这就是以品牌建设为核心的“全媒体”战略。

“全媒体”的概念,特指媒体因传播形式不断出现和不断变化,媒体的内容、渠道、功能层面的广泛融合。这种融合是完备和全面的,既包含单一形式媒介载体的综合,也包括众多媒体形式的“个体”概念。它是综合运用各种表现形式,如文、图、声、光、电,全方位、立体化展示传播内容的一种新的传播形态,它更讲究受众的覆盖面,力求充分填补受众的所有的注意力空间。“全媒体”还有一个重要的特点,即更多地强调受众的超细分服务,即针对受众的不同需求,选择最适合的媒体形式和渠道,实现最佳的传播效果。

1996年以来,中国的传媒业出现了一股集团化的热潮。以报业集团为先导,从中央到地方又相继出现了为数众多的以广播电视传播为主业的媒体集团。值得注意的是,这些媒体集团都是依赖单一传播方式而组建的,“同类合并”是其共同的特点。报纸依旧在做报纸,广播电视依旧在做广播电视,业务单一却不敢越雷池一步。大约在七年前,我曾经写过一篇文章,《新闻记者》杂志,题目叫《蜕皮时代媒体品牌的价值取向》。对中国传媒业的重组浪潮提出冷思考。小舢板拼凑自然难以成为“无敌水师”,因此,中国迄今为止也并没打造出中国媒体业的航母舰队。为什么?主要原因,它缺了两个要素:一是忽略了媒介融合的趋势;二是忽略了核心品牌的建设。

1996年以来中国的媒体集团化热潮的可能走进了一个误区,即以传播方式划线的集团模式。这种以传播方式划线的自我束缚的模式,无疑会阻碍媒体集团的发展,并使我们失去历史性的机遇。相比之下,境外一些先知先觉的媒体正在走另一条道路。我曾去日本的《朝日新闻》参观学习,《朝日新闻》报纸仍是主业,但其副业近年快速增长,早已开始涉足电视、广播、网站甚至手机的新闻业务;台湾和香港的一些媒体也已向多媒体集团转型,其触角遍及报纸、电视、广播、杂志和互联网站。国外早已提出“复合性信息服务”的概念,传统媒体纷纷在强化主业的同时,将资金、资源和人才投入到新的事业。日本媒体将此举称为“不可逃避”的时代行为。日本的传统媒体甚至提过一个生动口号:“蛇不蜕皮不活。”蜕皮是痛苦的,但这是成长的必由之路。

我们也看到,中国的媒体集团化热潮,似乎存在一味重规模而忽视品牌建设的倾向。我们注意到,有相当一批媒体集团不断地将资金、资源和人才投入到同类的媒体产业之中,做报纸的再办一批报纸,做电视广播的再办一批同类的频道和频率,一而再再而三地争夺核心品牌的市场份额。于是,规模越做越大,同类品种越做越多,其市场效益却没有实现最大化。某些媒体集团,大大小小的媒体几十个,社会效益和经济效益上佳的屈指可数。核心品牌非但没有强化,相反还大大地削弱了。这方面,日本《朝日新闻》的做法值得重视。朝日是做报纸出名的,其涉及的其他媒体,也大都以朝日冠名,如电视、广播、杂志、网站甚至手机短信等等。在朝日的领导层看来,品牌是纲,做强《朝日新闻》是立身之本,而品种仅是网而已。毫无疑问,纲目错乱,最终将使得品种林立、大而无当的媒体集团失去竞争力。

当然,近年来,国内媒体对此问题已有警觉。如南方报业传媒集团旗下的南方系列报刊,21世纪报系,都注意到了媒体品牌的一致性,且都日益重视新媒体建设;上海文广传媒、解放集团等,在整体布局上,也纷纷强化了“全媒体”业态的布局。然而,目前看来最为成功的个案,仍属凤凰卫视,他们不但在电视媒体方面找到了最适合自己的市场,在杂志和新媒体方面也都有不俗的建树。2009年底,凤凰新媒体还获得了2500万美元的融资,成为金融危机后,新媒体领域逆势获得融资的罕见案例。

总之,全媒体特征的现代媒体集团必须以品牌为中心,以多媒体建设为重点,已经成为业界共识。

  四、全媒体集团基本特征和“中央厨房”机制

以品牌为中心的全媒体集团,大致有五大特征。

1、以信息网络为基础。全媒体集团大都依托城域光网或者局域网络互联互通。从网络形态上说,集团的任何部门仅仅是网络上的一个点。任何一个点,都是互为链接的。其表现形式,一是信息资源共建共享、信息的集中管理与分布实施相结合。二是数字控制的强化,集团指挥功能已呈高度信息化,其指令下达、进程控制、统计反馈都通过数字化来实现。这样,集团的运作效率得到了极大的提高。

2、以科技创新为先导。全媒体集团必须不断地进行科技创新。我们知道,所谓的新经济、新媒体都是以科技创新为先导的。现在,随着科技的创新,信息接收终端日益多样,移动终端、宽带传输日益成为现实。

3、以多媒体为重点。全媒体集团大都跨媒体、跨地区经营。他们互为依托,共同发展。在国外,一些媒体开始都是单向发展的。随着时代的进步,各媒体之间出现了重组,也出现了跨媒体的延伸。报纸、广播、电视、电影、网站、传输网络公司,甚至是研究教育机构、发行广告和印刷等企业因为某种“产业链”的关系而组合,实现“复合性信息服务”,形成以“内容产业链”为轴心的产业化经营。

4、以规模经营为方向。全媒体集团大都强调资源的优化配置,并以此为主线,大胆地依据市场的需求考虑自己的机构及部门设置。其集约化的规模经营是显著特点。如扁平化的经营结构,充分协作与专业分工的机制等等。此外,这些媒体根据自身的需要,大胆介入资本市场运作,以资本和产业链为纽带进行多种形式的联合、重组与兼并。

5、以成本控制为基础。全媒体集团必须以成本控制为基础。其产品设计、项目开发、部门运作、品牌推广、甚至人才培训都实行严格的预算制度。同时,这种预算实施又有相当严格的过程控制体系,从而可以有效地将一个项目的风险降至最低。

从运作层面,全媒体集团应该建立高效的“中央厨房”信息处理机制。“中央厨房”的最大特点和优势在于生产环节的集约化、标准化。如何建立一个高效的“中央厨房”,它将最大限度地保证核心品牌的有效延伸和效益的最大化。这种信息处置机制的核心是“高度调控、灵活运转”。目前,综合一些媒体的经验,大致有三种基本的方式。

一是“发布中心式”。以前,传统媒体的编辑记者的操作流程基本是以各自服务的媒体截稿时间进行的。如晨报、晚报、周刊、月刊等等。但是,现在的情况不同了。信息在随时随地发生,媒体集团必须随时随地应对。如何平衡集团内各媒体的信息分配,并符合各自媒体的特性,一些媒体集团开始设立名称各异的“信息发布中心”,其机构权限的级别,大致在单一媒体的总编辑之上。信息发布中心的总监或者主管,每天将其散布在外的各类记者采访系统发回的信息进行分类处理,以决定什么样的信息发往什么样的媒体终端,其供稿的总量大致在单一媒体发稿总量的30%。日本媒体称这种方式为“24小时快报体系”。日本记者,几乎都有向信息中心供稿的强烈意识。相比之下,国内一些媒体集团,下属媒体的编辑部设置大同小异,其发稿体系依然是以各自媒体为中心的,你发你的,我发我的,井水不犯河水。信息资源的浪费可想而知。

二是“存储中心式”。“存储中心式”与“发稿中心式”的最大区别是其没有一个信息调控中心。媒体集团的所有信息来源,包括外来的和记者自采的稿件都必须进入同一个用稿库。集团下属的任何媒体都可以无限制地使用,并对已使用稿件加注“已用”标识。集团对记者的考核,完全取决于“已用”稿件的数量,而不限制其使用在什么样的媒体。这种方式有三大好处,一是保证新闻信息在“第一时间”在相应截稿时间段的媒体刊发;二是鼓励记者采写新闻的积极性;三是有效地提升了媒体编辑部的地位,因为编辑的取舍是衡量一个记者好坏的基本标准。

三是“分类存储式”。分类存储的概念是将新闻信息按级别和类型进行存储。一些媒体将重要的时政类新闻进行集中存储,以供各媒体使用。操作方式同“发布中心式”和“存储中心式”的要点大致相同,其好处是便于使集团对重大新闻事件进行集中的资源调配。在此前提下,集团则将其他的新闻信息进行分类存储,并进行权限管理,以保证专业性媒体的用稿优先权,突出其媒体的特性,进行分众化的传播。

总之,全媒体集团的信息处置效率,取决于“中央厨房”的机制建设与调控能力。

  五、东方网转企改制上市及“全媒体”战略

目前,东方网正按照中央要求转企改制并积极谋求A股上市。东方网也正在研究未来五年的发展规划。我们的目标,就是努力打造一个以“东方”为品牌的、以“全媒体”为特征的现代化媒体集团。

目前,东方网已拥有一家上海地区影响最大的网络媒体,日均PV超过八千万;东方网还拥有上海地区覆盖最广的信息服务网络,拥有300家经营性网吧,2400家社区信息苑,并正积极谋求介入1800家上海东方书报亭的信息终端建设;东方网也拥有基于手机等传播形态的诸多产业,正在积极规划3G时代的产业布局;东方网旗下还有一张立足大都市生活的消费类报纸,并计划大力拓宽经营范围,积极谋求全媒体格局下的报网深度互动;东方网正在建设上海最大规模的文化创意园区,“东方慧谷”将大大拓展东方网的产业规模和产业品质;东方网还计划通过并购重组等方式向广播电视领域延伸……

我们的战略,就是以品牌为核心,以信息网络为基础、以科技创新为先导、以多媒体拓展为重点、以规模经营为方向、以成本控制为基础,建设一个全媒体的现代媒体集团。东方网还将紧紧依托资本市场,坚持既定的投融资方向,毫不动摇。


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