解密南都全媒体集群组织架构

文_黃常開

在传统媒体与互联网融合发展的路径中，新的媒体组织该怎样架构，新的内容生产流程该如何再造，新的媒体经营和管理模式该如何建立，这些现实问题深深困扰着传统媒体人。一方面，传统媒体互联网化已成必然发展之趋势；另一方面，转型之路从哪里起步，该从哪里入手，传统媒体人普遍感到困惑，抑或摸不着石子。感谢南都的同行，给我们送来了这篇全面、具体、深入介绍南都全媒体集群组织架构再造的文章，以“开放、共享”的心态，毫无保留地将他们正在探索、实践的理念、方法，一一呈现在我们的面前。读一读这篇文章，或许对正在苦恼中的媒体同行打开视野、减少盲目、借鉴前行，不无裨益。

总思路

 一、从南方都市报平台到南都全媒体集群

南都全媒体集群的立业之本是南方都市报平台。2009年前的组织结构，都是从这个平台上“长”出来的，都是从这棵“榕树”上衍生出来的枝枝叉叉，虽然枝叉变得越来越多并且落地生根，其还只是一棵榕树。

立足现在、面向未来，南都全媒体集群是我们的主导型平台，我们必须对自身所处的产业环境变迁认识非常准确，需要站在电信产业、传媒产业、互联网产业三者融合之上，首先构建起南都全媒体集群这个平台，进而构建起一个多方共赢的生态系统，与内部同仁、与外部合作伙伴一起培育起一片森林，涵养四方水土，使媒体、用户、客户与生态圈共同成长，构建多元、互通互联的交流体系，妥善经营所有参与者共同联系起来的网状关系，让各边群体成为彼此相依的力量，在平衡中不断自我进化式成长，有效维持生态圈的利益平衡，在平衡中携手前进。

二、从“垂直型线性流程组织”，到以“信息集成中心”为核心的“交互型流程组织”

垂直型线性流程组织，属于资源浪费型的组织流程，它不适合以市场为导向的产业竞争。南方都市报及各子报子刊主网在采编、行政、经营方面各自有相对独立的组织架构，而且也按照“从新闻线索→记者采写→编辑→见报”的流程在独立运作。

交互型流程组织，以南都全媒体信息集成中心为核心，跳出以南方都市报报纸为中心的现有采编生产和经营流程，报纸期刊网站广播电视手机手持阅读器终端等以南都全媒体信息集成中心为核心，相关媒体之间结成互动型的“信息联合体”，从而建立起围绕着信息制作形成的“同轴电缆式”的共享组织模式，建立起新的以媒资为基础的生产、营销结合为目标的全流程模式。

南都全媒体信息集成中心，是南都全媒体组织流程的中心枢纽、指挥部、所有信息的聚合地，它连接的一端是信息采集，所有外面进来的信息资源都必须通过这个平台；另一端是各媒体/栏目/产品/终端，或者是各种资源需求，所有需求都必须通过这个中枢神经传达下去，全媒体信息集成中心有权合并或拒绝或满足需求并调配相应的信息资源。全媒体信息集成中心能否满足下面各媒体/栏目/产品/终端的需求，取决于其对南都全媒体集群的贡献。

倒逼机制

通过推进南都全媒体信息集成中心的研发和建设，也就是随着集成系统三期工程的逐步上线和中控台在2013年的上马建设，进而将南方都市报采编人员、南都行政经营品牌的工作平台逐步、全部迁移到集成系统上，进而建立起一个有效的倒逼机制，让全体员工不得不参与培训和学习以适应新的生产流程。

信息集成中心，是全媒体生产能力核心要件，它超越报业主导的生产系统，承载传统媒体与新媒体的融合运营，承载线索、素材、生产加工、传播、营销、运营在内的南都全媒体事业的完整运营模式。

信息集成中心的建设和研发是重中之重，全媒体组织流程再造、考核再造等都可以看作信息集成中心的重要组成部分，没有信息集成中心的逐步逐期建设成型，全媒体组织流程再造、考核再造等配套动作实施就失去了依托、支撑。

信息集成中心包括集成系统、中控台。集成系统与中控台互为支撑、不可分离。集成系统是中控台运作的软件平台、功能支撑体系，是作为南都全媒体信息集成中心的内在部分；中控台的功能首先得在集成系统中以模块的方式嵌入，没有集成系统的支撑，中控台仅仅是一个物理层面上的办公环境而无法起到统筹调度的作用。中控台是集成系统的指挥平台、功能实现体系，是集成系统的外在显示、视觉化、功能化。没有中控台，集成系统的所有功能就无法对现实的信息生产传播营销经营形成支撑，就无法发挥出相应的功能组合效力而呈现出功能涣散、一盘散沙的状态。

集成系统分为三期，第一期新闻生产集成已经于2012年9月上线，所有南方都市报采编人员都得依托这个系统开展工作。第二期完成全媒体信息经营集成。在一期所建立的平台上完成全媒体产品的品牌推广、订单生产、客户管理等经营流程集成，建立全媒体信息经营人员的绩效考评模式，以及全媒体信息经营流程监控模式。第三期完成全媒体信息智能分析集成。充分挖掘平台中央数据库的信息价值，建立从点到面到层的立体统计分析模型，建立全媒体营运状况跟踪、预警机制，提供全媒体运营决策依据。

中控台，相较于国外超媒体编辑台的独特性：受限于现有办公场所，不能实现各媒体网站记者编辑在一个开放式的空间中集中办公，而是专注于强化中控台本身在南都全媒体集群信息生产营销经营业务开展中统筹调度的功能，通过环绕圆环区即指挥区的六大功能区（信息区、集成区、指挥区、发布区、监控区、观测区）的设置、各功能区专员的安排，细化、强化中控台的功能。

组织架构管理再造

南都全媒体组织架构再造，其实也是文化的传承和再造，这种文化必然体现在采编经营行政品牌日常运作领域、体现在与每一个南都人切身相关的南都转型事情上。每个具体的南都人、部门、系统、子单元，在南都价值观、在南都向全媒体转型这个整体利益面前，再次学会坐下来相互协商，相互妥协，相互交换想法，相互了解理解，相互交换利益，确保在方略层面形成共识、在具体路径方面试错、争论，最终形成一个协力推动南都全媒体集群事业的组织秩序。

南都全媒体组织架构再造，本身也是一个系统工程，包括顶层设计和基层设计，两者缺一不可。顶层设计不是闭门造车，而是建立在基层探索、转型需要、市场需要基础上的整体考虑，一定是围绕市场、产品和用户现实需求而展开；顶层设计不是孤悬空中，一定要有理念、流程、产品、人才等方面的配套设计。一个适应南都转型需要的媒体企业组织架构，不仅需要顶层设计的先进性、民主化、合理化、开放性，而且需要与由具体每一个南都人构成的充满创业创新活力的基层社会相衔接。不要简单地以为顶层设计好了，一切转型中遇到的问题都会迎刃而解，如果没有基层设计、没有相应员工作为基础和支撑，顶层设计就是空中楼阁，就是建立在沙滩上的，非常脆弱；如果没有顶层设计，基层设计就是一团乱麻、缺乏前进的方向而停滞不前。

组织架构的顶层设计

 一、从南方都市报社务管理委员会到南都全媒体集群运营管理委员会

2012年，在机构层面，升级现有的南方都市报社务管理委员会为南都全媒体集群运营管理委员会。南方都市报社务管理委员会，属于报社层面的最高管理决策机构，负责报纸出品管理，单一注重内容而对运营注重不够，强调对南方都市报这张报纸内容出品品质的管理，也就是南方都市报新闻内容的采集、生产。南都全媒体集群运营管理委员会，属于全媒体层面的最高管理决策机构，注重运营概念，强调对南都全媒体集群各组成部分的整体复合运营管理，包括对内容的采集、初步加工、深加工、传播、营销的一体化的管理。

2012年，在岗位层面，设置“总裁∕执行总裁∕副总裁”等职位，设置“首席信息集成官/全媒体总经理∕首席投资官/数字业务首席执行官等职务。

 二、从三驾马车到四轮驱动

2003年以来，南方都市报将以主编为领导的编委会负责制，改为由总编辑与主编、总经理、行政总监组成的社务管理委员会，下设编辑委员会、经营委员会、行政委员会三个平行机构具体决策、分工执行、各司其责的领导体制，形成三驾马车的组织架构，保证报纸正常出版、内容生产、销售、管理。

这个阶段属于报办报系的阶段，构建起南方都市报作为一个草创型的媒体企业还不完备的组织架构。南方都市报作为资源、市场、影响力中心，通过更大的内容规模、覆盖更多的城市、覆盖更多的受众，来传播内容产品、来营销广告产品，从而赢得并累积各自媒体品牌影响力、话语权、市场份额，进而获得广告收入。同时，南方都市报成为聚合更多广告客户需求、更大广告市场份额的中心，然后由南方都市报配置到各子报子刊主网，这带给各子报子刊主网更大的广告市场份额、广告收入，而这种增量单单靠各子报子刊主网自身是没法在市场中争取来的。这一阶段，南方都市报未形成对其他子报子刊主网有效的市场整合，其他子报子刊主网也未对南方都市报形成有利的支撑。

2012年，为提升品牌在组织架构中的地位，在2003年以来实行的内容经营行政构成的“三驾马车”组织架构上，加上品牌而实现“四轮驱动”格局，即内容、行政、经营、品牌，相应的升级“南都传播研究院”为“南都全媒体品牌事业中心”，同时相应升级报纸经营/行政为全媒体经营/行政。

提升品牌的地位，正是因为考虑到在南都全媒体集群整体思路中，南都品牌是全媒体集群得以实质性运转起来的核心轴、核能源、驱动力。具体而言，以南都媒体品牌为核心，既对内形成聚合，也对外形成聚合，各个子品牌围绕南都品牌，既自成体系、生机勃勃，又不断通过不同层面的自由组合成为一体、欣欣向荣，更重要的是通过组合产生新的组合，产生各个子单元所不具备的特性。

这个阶段属于南都全媒体集群复合发展的阶段，已经构建起南都作为一个现代媒体企业的组织架构。内容是第一个前轮，它是品质之源、精神之源、影响力之源，媒体的内容是南都真正价值的所在，如果没有媒体属性，将无法构成有价值的南都媒体品牌。第二个轮子是经营，它是经济之源，就是驱动车辆前行的经济动力。第三个轮子是行政，就是动力之源、管理之源、效率之源、服务之源。第四个轮子是品牌，它是导向之源、聚合之源、价值之源，只有加上品牌，四轮驱动才能达到协调一致，最终形成品牌导向。

组织架构的基层设计

一、行政

在南都全媒体集群中行政是最先完成升级的一个系统。从南方都市报行政委员会到南都报系行政委员会，再到南都全媒体集群行政委员会。这不是一个简单的名称的改变，而是定位、具体职能的全面升级。

整体定位升级：已不是传统意义上的服务、支持、后勤部门，而是针对全媒体集群人、财、物等资源进行整合调配的运营管理部门。

具体职能升级：对日常生产秩序的维护、监控、审批、流转；通过预算的编制和执行过程的监督，合理安排集群财、物的使用；通过各种考核指标和考核方法完成对整个集群人力资源的管理与调配，落实运营管理委员会各项决策，实现整个集群的利益最大化等。

数据管理的升级：在南都全媒体集群行政委员会架构中设立数据部，变原先由各子单元自己采集，定期上报的模式，为统一由数据部采集、甄别、认定、管理和应用，这样保证数据的真实和口径的一致。在集群中数据部是数据唯一的提供者。当然目前数据仍然是传统意义上的数据概念，接下来我们将通过南都全媒体信息集成中心的集成系统中主数据库系统及客户管理系统等平台的建设，把各种资源数据化，然后挖掘和开发，真正完成数据管理的全面升级。

考核体系的升级：考核体系是体现集群战略意图、传达战略导向的重要工具。南都全媒体最早的考核体系是呈条状分布：即按照人员工作性质分类，分为内容、营销、管理几大模块。随着集群业务的拓展，整个考核体系也从条状到块状转变，整体呈现条块交叉的网络状分布：即在原有条状考核的基础上，根据各子单元的发展阶段、盈利模式、业务特质等加以区分，全媒体运管委根据战略规划和部署，分别下达不同的考核指标和考核方法，同时将各子单元执委会层面与各子单元业绩捆绑，形成多样的考核体系。行政委员会作为运管委的直接抓手，监控整个过程的实施。

资源调配模式的升级：资源调配关系到集群资产的管理以及如何保证集群利益的最大化。在没有形成集群以前是按报告形式，采用“一事一报一议”的形式，进行资源调配，存在一定的随意性和不可控性。但随着集群资产的不断增长，南都全媒体集群的资源调配模式已经全面更新：

一是采用预算调控。预算管理不仅仅是一个收支的问题，更大意义上是根据集群总的战略方向和发展阶段有计划、有倾向地调配资源。由行委来统筹整个集群的预算编制，通过这个手段实现运管委制定的战略目标。随着预算管理不断细化，集群资源的调配更具计划性和可控性。

二是即将在集群内全面推广计价体系，规范内部交易市场。制定内部完备的计价体系和配套的考核办法，计价体系一方面参照市场化模式，让集群各子单元之间的资源调配成为各自的需要，协同分享成为一种自觉；另一方面在具体管理和考核的时候也会切分出各子单元在集群内必须承担的责任和义务，使调配更有效率。

二、经营

1、强化经委会的全媒体复合营销、运营管理

（1）功能升级：从对南方都市报报纸运营负责到对南都全媒体集群运营负责。从之前负责南方都市报媒体产品营销以及以南方都市报为主配置相关资源到南都全媒体集群旗下报刊网站，到全面营销所有产品（媒体、行业营销服务、移动应用、南都视点音视频、品牌活动），根据全媒体集群旗下不同产品链与整体产品链的关系来进行组合式管理。强调整体营销、各子单元之间的组合营销、复合营销，加速实现全媒体商业模式再造的第二阶段，实现社会价值和商业价值倍数级增长的乘法效应。

（2）有分有合的管理： 在各个媒体相应负责各自营销、各自有相对独立的营销团队的同时，经委会通过强化南都网的网络整合平台能力、强化南方都市报经营团队的全媒体营销意识能力、建立相应的沟通机制、升级相应的部门来实现整合营销。

（3）经营委员会中，首次将南都网首席运营官纳入经委委员序列。

（4）建立、强化南方都市报经营团队的全媒体营销的意识、能力，避免陷入“营销全媒体”的误区。

所谓“营销全媒体”，就是没有集群意识，单打独斗，自设壁垒、画地为牢，相互抵毁、拆台，将南都全媒体集群中除了南方都市报之外的单元视为外加的负担和额外的任务而不是全媒体集群的有机组成部分，因此在推广营销诸如新兴、非常弱小但是值得培育的子媒新平台的时候，将它们作为一个外加的、单一的媒体的这种思路去营销，就会容易遇到像收视率、发行量、市场口碑等这些传统经营指标中的巨大难题。

所谓全媒体营销，就是融合传统媒体与新媒体的渠道、形态、力量，以全媒体的意识、思路和手段进行立体的、复合的集群式运营，追求复合传播、复合营销的效果。每个单元自己不可能都成为一个全媒体，因此必须强化互相的借力以及聚变的能量，这样才能达到事半功倍的效果。同时，子媒体中有某些领域具特别的专长，那么南方都市报经营公司也可以反过来向子媒体、子单元借力。强化跨部门联动思维：第一，经营部门之间的联动，比如直客部门跟代理部门之间的紧密合作；第二，经营与采编的合作与联动；第三，集群里的子单位之间的合作与联动。

（5）建立常态的沟通机制： 南都全媒体经营委员会委员、列席委员、联席委员。

（6）以全媒体代理中心、全媒体营运中心两大关键公共部门为抓手，推动从理念到区域、到城市、到部门、到具体业务层面的全方位复合营销。

2011年，广州广告部代理部撤销而新设代理事业部；2013年，代理事业部升级为全媒体代理中心，不再隶属于南方都市报经营有限公司，直接隶属于南都全媒体集群经营委员会。各子单元完全的直销模式必然带来队伍的重复建设和效能低下，强化代理、逐步统一对接广告公司。

2012年，全媒体营运中心下设全媒体部，承担全媒体运营协调与管理全媒体、全媒体平台开拓、趋势与策略研究及风险控制等工作，原营运中心市场部市场开发部并入全媒体部。2013年，全媒体营运中心中市场部、版面部剥离到南方都市报有限经营公司下面，专门负责南方都市报报纸市场的管理、版面的管理；其余功能（如数据统计分析）保留在全媒体运营营运中心，下设立全媒体管理部、全媒体发展部、发行事业部、全媒体经营行政部，整体不再隶属于南方都市报经营有限公司，直接隶属于南都全媒体集群经营委员会。升级后的全媒体营运中心，作为南都全媒体集群运营的协同中枢，在南都全媒体内部资源尚待整合、整合模式正在探索尝试的当下，其功能不是在“管理”而是在“营运”，其角色不是一个管理者而是一个推动者，推动全媒体营销理念的传播、在具体业务部门业务员日常工作中的贯彻实施，模式的积极尝试及成功模式的推广、确保全媒体各个单元的共赢以及全媒体整体利益的最大化。

2、区域市场整合

在南方都市报已经成为“2+6+2”大珠三角（含港澳）城市日报群的基础上，为适应珠三角城市之间经济消费一体化发展趋势，将原有的广州广告部、深圳广告部、珠三角广告部市场区域架构进行重新组合，将珠三角广告部分拆而大部分集成到广深，在南方都市报经营有限公司下设广佛区域广告部、深莞惠区域广告部、珠中江区域广告部，从而实现之前的仅仅在业务层面实现广深珠三角之间的跨区域、跨城的非常态整合，升级为合作机制层面的常态化的整合，并有相应的市场指标考核。

3、行业市场整合

升级广告经营模式为全行业全业务经营，探索全行业经营模式，超越传统的投放广告行业，扩大广告投放行业；超越传统的广告客户定义，扩大广告客户的范畴。

采用行业独立的管理模式，按照各个业务的属性，整合经营和采编资源，在各个专业领域深耕细作，变部门制为事业中心制，打造用户平台形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会。

2012年汽车事业部，升级为全媒体汽车事业中心，实现汽车采编和经营资源的行业整合，重新定位为汽车厂家在广东区域的全面解决方案集成商，业务包括：从企业在广东地区的单一硬广投放到新车发布、行业咨询、汽车展览会、多种媒介的广告代理、汽车活动、汽车专业网络、二手车交易中介平台等。

2013年，延续对汽车行业升级的做法，旅游部和时尚部整合升级为南都全媒体时尚·旅游事业中心，旅游部由单一的旅游专栏广告经营升级为旅游行业经营平台，基于全媒体营销需求的内容与经营配合，在旅游专刊针对个别大客户的整合营销需求进行尝试。

将来在时机成熟时，包括房产等均会采用行业独立的管理模式。

 4、媒介形态整合

继续坚持发挥南方都市报“直销＋代理”的经营模式，并将该模式延伸到南都全媒体平台发展中；通过多种渠道的自营及代理业务，不断拓展新的广告运营平台，打造一个包括报纸、电视、电台、户外、手机、杂志、互联网在内的立体的、全面的传播及广告投放平台；最终形成与客户更强大的谈判能力，增强对区域内客户的控制能力，进而争取实现由代理经营的深度介入而带来整体层面的合作。

三、品牌

1、全媒体品牌组织架构

南都全媒体品牌事业中心，定位：南都全媒体集群的品牌推广、管理创新平台；品牌增值业务的枢纽、驱动平台，即不仅是南都品牌的建设者，也是南都品牌的管理者，也是南都品牌增值的运营者。南都全媒体品牌事业中心，下设机构有南都传播研究院、全媒体品牌管理部、全媒体品牌运营部、公益事业部。

2、全媒体品牌推广管理升级

为了确保南都品牌价值不断聚焦而不是流失、不断增值而不是被透支，坚持品牌导向第一、经营营销第二，推进品牌导向的业绩考核管理，推进品牌驱动的业务流程，确保品牌战略真正纳入管理模块中，确保品牌建设作为管理模块中的重要组成部分。

品牌推广、运营是创建和彰显品牌外在属性的过程，体现了品牌的外在力量；品牌管理是品牌的内在沉淀和维护的过程，则体现了品牌的内在修为。

（1）推广主体的升级：从2009年南都提出构建全媒体集群以来，品牌推广的主体已经从南方都市报转到南都，南都全媒体集群品牌是我们现在以及未来的主导型品牌，而南方都市报品牌成为南都全媒体集群品牌的旗舰子品牌。

（2）整体思路的升级：由南都全媒体集群方略核心思路延伸出南都品牌聚合式发展思路。以南都品牌为源头，让南都媒体品牌延续下去，继续成为推动社会转型的现代力量；以南都品牌为聚合点，在品牌聚合之下，业务、股权、市场、利润等成为聚合的手段而不是聚合点； 以南都品牌为制高点，真正的全媒体品牌，不再是局限在媒介范围内，应该要站在电信产业、传媒产业、互联网产业三者融合之上来塑造南都全媒体集群品牌。

南都品牌，是传媒品牌，更加是媒·信·通品牌。以南都品牌为融合主体，而不是把传统媒体和新媒体割裂为一分之二来聚合资源做全媒体，坚决避免简单粗暴的行政合并同类型，避免人为分割新媒体品牌，避免人为分割传统媒体与新媒体品牌，而是强调新媒体品牌以及新媒体与传统媒体品牌之间的融合共生发展，发掘从复合传播、复合营销到复合运营的品牌集群效应。

（3）策略的升级：包括顺应战略，做品牌要顺应我们的南都全媒体集群战略，大而全、小而全，都不是我们的本意。对南都的战略和每一次的发力点，做品牌的时候一定要掌握，不能单纯为了做品牌而做品牌； 传递南都核心价值和能力，让人体会到只有南都才能这样做。强调南都时间上空间上的“在”，强调南都满足受众需求上的“在”； 注重整体效应，顺应南都全媒体集群这个核心价值观和核心能力，四两拨千斤地去做品牌：南都全媒体集群各组成部分是有机互动而不是拼凑而成的全媒体，是一体化的全媒体；明确各个子品牌在南都全媒体集群战略中各自承担的战略任务、品牌任务； 大众传播+人际传播，从传统营销的思维中、框架中跳出来，数字营销优先，把传统营销资源、渠道整体纳入数字营销战略框架中予以考量。

（4）品牌管理工作的升级：包括媒介资源整合动态管理、外来品牌合作评估、品牌使用管理、品牌名资产管理等。

四、采编

四轮驱动组织架构中，采编组织架构还未进行升级，编委会功能还是在南方都市报内容生产层面，同时在南都全媒体集群旗下各报各刊各网内容生产自成体系的同时，以采编联席会议形式对全媒体报道资源进行调配，确保重大新闻报道发生时能迅速、有效组成全媒体报道团。

接下来，随着中控台的建立，随着前期在业务层面实现资源的全天候实时共享、实现重大新闻报道的全天候动态报道模式的运作成熟，采编的组织架构流程相应会发生变化，以实现中控台根据任务实时调动组合配置所有采编资源，进而实现日常新闻的全天候动态报道。

1、流程变化

（1）整体流程：从“静态的、有明显截稿时间的报道模式”，转变为以数字业务平台为中心的“全天候动态报道模式”，即：在线新闻制作随时编发、随时截稿的特性，将随时播出突发事件的流程日常化，并保持可持续发展。

（2）具体的新闻报道流程：跳出以南方都市报报纸流程为主导的生产模式，改变记者一日只截稿一次的作业流程，而不是把新闻全部留给报纸，从各媒体按照从“新闻线索，到记者采写，到编辑，到见报”的流程独立运作，到依托“南都全媒体信息集成中心·集成系统+中控台”实现按照新闻采集、制作等一系列功能来划分。

在线索层面，通过PC及移动互联网办公系统，实时推送来源于多渠道的线索给全媒体报道团；

在采集层面，中控台成立报道指挥部，并迅速组建全媒体报道团队；

在审核层面，可以根据情况选择正常或快捷发布通道；

在发布层面，报道团队实时发回现场快讯、音视频，并在不同节点、分先后迅速发布相关报道到广电、微博、网站、户外大屏、报刊等终端上；

在反馈层面，自动抓取全国媒体电子报、自动根据关键词抓取网上相关评论做智能比对。

2、组织架构变化

逐步打破记者、编辑专属于各媒体的格局，南方都市报报纸记者编辑成为由中控台直接调动的全媒体记者编辑，同时按照全媒体产品类型重新构建记者编辑队伍，其中针对各媒体终端具体特质对稿件进行深加工的编辑，由各媒体各终端根据各自需求向中控台提出申请并由中控台决定调配。

各媒体按照评论、深度、娱乐、视觉、体育、文化、社会、财经等类型细分为不同的信息产品，每一个类型产品指定相应的负责人，该负责人就是该类型产品印刷、网络、移动终端、户外LED、广电音视频等形态产品的负责人。

组织架构调整，是南都长期管理提升的一个组成部分，相应的调整和提升，目的都不是压制人，目的都不是合并部门，而是通过重新组合内部资源重建新的生产关系，实现市场、管理与调控资源得到更高效的配置，从而达到解放人、释放生产力的目的。

伴随着南都全媒体集群的持续推进、行业的快速变化，后续一定还会有小步快跑式的微调。但无论组织架构如何调整、管理如何调整，我们还是要坚守南都的愿景、文化、价值观。