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血的教训,O2O大数据实施中的陷阱


2015年03月01日 ⁄ 共 2654字 ⁄ 字号


[编辑网摘要] 从笔者实战经历中,企业在线上线下一体化、库存、会员及数据打通的实施过程中存在以下问题。

血的教训,O2O大数据实施中的陷阱

来源:品途网    文/计鑫(品途网专栏作者,微信 Fisherji)

 

前言:最近一直在埋沉于自己新书的笔耕,很久没有动笔写短篇的分析性文章了,应好友吴美女的邀请,和大家分享一篇之前在O2O大数据实施期间思考过的心得,或许对于现在、未来从事O2O及大数据方面创业或者进行尝试朋友有些许帮助。

 

谈到O2O线上与线上的一体化建设,其实个人认为其中至少包含两层含义的理解,第一是企业按照一定程度或者标准的互联网化思维去改在传统线下供应链,以期提升原供应链的效率,在节省成本的同时,增加线下实体规模经济的产出。

 

第二,随着企业互联网化电商业务的发展和深入,原先企业内部所谓“试点”和“尝试”的很多线上线下业务的对接流程和业务交集越来越难以支撑互联网化业务规模的扩大和满足其对是时间和效率的要求。因此,很多企业尤其是传统企业在经历第一步电商热潮后,开始越来越重视线上线下的业务一体化、供应链一体化和在会员及数据 层面的打通和融合。

 

从笔者丰富的实施经验和实战经历过的经验和教训中,企业在线上线下一体化、库存、会员及数据打通的实施过程中大致会存在以下几类问题。

 

1) 数据量化不全

 

数据量化,既是进行数据统计、分析和挖掘的技术,同时更是不用业务之间、产业链上下游高效对接和实施的关键。互联网、尤其是电商网站由于其天然的基础和属性,在相关数据的量化、收集上存在着天然的优势,而相对的其他传统线下业务板块、产业链上下游等由于其自身业务的属性、信息化程度和业务开展程度等不同势必在一定范围内造成了业务数据量化不全面、不深入等问题的存在。

 

2)数据需求和格式不对称

 

传统的单一模式业务板块,其发展的模式往往是通过业务内自身的优化和规模的扩增来增加业务的体量和影响。传统业务企业内部的线下板块和产业链上下游的很多环节往往都处于这个模式内,同时这种模式对于企业的传统业务而言也能够较好的适应企业发展和业务扩增的需要。但随着线上线下一体化需求的来临,原来单一业务板块独立运营的局面面临线上与线下业务的融合,不同业务板块间业务集约放量等对于产业链上下游和合作业务板块间更高效配合,更深入影响的迫切需求时,原来各自业务板块内对于自身业务数据的需求不仅不能很好的满足这种融合需求,而且需要对于业务交集部分和数据的内容、格式等部分进行高度的统一和高效的配合的数据改造。

 

3)架构混杂、需要根本治理

 

传统业务企业,尤其是大型传统业务企业,由于其信息化建设往往是在企业经营的中后期半路出家,且收到建设成本、经营理念和思路的影响,发挥的价值和作用往往十分有限。不仅如此,鲜有企业在信息化实施的伊始对于企业未来的业务发展、战略需要在技术和架构层面进行卓有见识的规划和设想。企业信息系统架构复杂,不仅使得其效率低下,大大限制其原有的价值发挥,而且更为企业下一步的整合,在时间、成本和人员维度制造了很大的麻烦。

 

4)现有机制、人员和编制不适应(会员和库存打通)

 

整合业务的实现,需要系统、流程和人员三个层面的支撑。企业的系统融合,只要企业方向和战略明确,通过坚持不懈的努力和持续改进实施最终是能够战胜时间、空间和硬件上的一切困难的。但是,大家都知道决定战争胜利的是人而不是武器,硬件通了之后,相应的软环境也必须根据硬件和业务的需要进行优化,如针对原先单一板块的业务流程在业务整合的包容中其部分环节的职责、考核和工作方式等都需要进行适当的改进,同时随着部分环节工作量的增加,原来的人员、岗位规划和预算等都需要进行同步的更新。

 

5)外包的现状,增加的实施的难度、周期和成本

 

传统企业在实施信息化的过程中,处于成本、人员、周期等维度的考量,往往较多的采取外包的模式进行,我们不可否认这种模式在企业发展的特殊阶段确实存在其独到的优势。但随着企业经营和发展的深入,特别是线上线下一体化和业务大融合的背景下,这种原先的优势和便捷却往往成为了限制企业发展和过程实施的最大拦路虎。企业外包制的系统,往往不是第三方公司的标准化产品就是根据企业当时的业务需要进行适当改进后的版本,其既存在上面讲过的总体架构问题,由存在二次开发时的第三方合作困难。讲到外包服务商的后续服务,目前国内还是存在着相当的不透明甚至是无序的状况。主要问题有以下几点

 

(1)第三方胡乱要价。由于系统是别人开发的,其源代码掌握在第三方手中,企业在业务正常实施的使用影响和可选择服务商等方面存在相当的被动局面,这也造成了很多第三方公司狮子大开口,胡乱要价的基础。

 

(2)第三方企业内部混乱。很多第三企业由于内部管理和人员变动问题,其本身的服务能力和水平也是呈波动状态的,甚至出现了同一家服务商由于老人离职,新人到岗为企业实施服务时需要从底层代码读起的状况。

 

(3)第三方配合实施的资源不足,由于非其主营业务,第三方往往投入的人力和资源不足,造成了企业项目工期、成本和时间的大幅度拖延和增长。

 

以上这些都为企业业务和系统的融合增加了实施的难度、周期和成本。此外,很多企业向我询问关于O2O领域CIO的需求和候选人推荐。近期尤其是在O2O理念提出后,大多数企业在内部CTO的基础上开始增设CIO岗位,自从CIO被引入到中国国内后,其在企业内部肩负着承担,搭建网络平台,开发信息系统,提供硬件维修服务,安装相关软件,处理有关数据等提供信息化服务的责任。这种职责和状况恐怕是目前国内大多数企业CIO和信息部真实情况和处境的写照。

 

随着线上线下一体化的和数据打通、业务打通融合等企业发展新形式和新需求的变化,原来简单信息化服务的信息部部门面临的职责、状况和肩负的使命也随之发生了翻天覆地的变化。这种主要的变化主要集中表现在。

 

1)CIO和信息部门从过去的视为企业信息化的推动者,转变为业务发展和经营决策的支持者。通过线上线下一体化、大数据等的不断实施,企业内部的信息和数据更多的可以用“量化“和“透明化”去展现,这也使得企业由过去原来的业务部门根据自身经验、拍脑袋等方式做决策,为保销量盲目跟风降价、不合理的加大处罚力度等手段做运营的现状可以通过信息部的辅助和支持,科学、合理、高效的进行业务的开展和提升,同时为企业日常的经营决策和建立健全数据预警机制防范各类风险作出较大的贡献。

 

2)CIO和信息部的定位将从过去的信息化实施向适应新需求和新技术环境的信息整合和优化去调整

 

3)数据对于信息部和CIO的作用和价值将越来越大。

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