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新媒体公司“抢钱”的六个靠谱模式


2015年03月17日 ⁄ 共 2994字 ⁄ 字号


[编辑网摘要] 想成功转型新媒体公司,可不是新瓶装旧酒这么简单。真正转变内容生产、运作方式,更新经营管理理念才是王道。

新媒体公司“抢钱”的六个靠谱模式

来源:全媒派

面对不断流失的读者,纸媒再把经营理念停留在古登堡时代就太OUT了,于是各家报纸纷纷瞄准数字新闻这块看起来充满希望的领域。然而要想成功转型新媒体公司,可不是新瓶装旧酒这么简单。真正转变内容生产、运作方式,更新经营管理理念才是王道。新媒体公司到底如何靠谱“抢钱”,本期全媒派带你一探究竟。

 

 

年来,纸媒行业的财务状况几乎是让人绝望的。传统媒体未能在数字媒体领域优先投资,因此一直生存在水深火热中。但还有补救的空间,传统媒体需要开发新的收入来源,以弥补他们在数字领域失去的广告和发行收入。我在哥伦比亚大学进行了一项研究,叫做“数字新闻的商业模式”。报告的副标题是一个充满希望的短语:“纸媒如何拥抱科技、社会以及增值服务”。

 

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《纽约时报》的辉煌
古登堡时代的盈利模式

新媒体公司“抢钱”的六个靠谱模式

2015年,现代化最重要的成就之一——约翰内斯·古腾堡的印刷机已经诞生了576年。此后,在跨度近六个世纪的时间里,一种商业模式不断开发、改进,使得新闻成为一个强大、受人尊敬且盈利丰厚的行业。

最好的一个例子是《纽约时报》,以高新闻质量闻名全球。

2000年,《纽约时报》的母公司获得35亿美元收入,营业利润6.36亿美元,净收入3.97亿美元,也可以说11%的收入利润非常坚实。与其他行业相比,财富前30的上市公司的平均利润率是8.5%。

这些数据来自《纽约时报》后天培养的能力,使得他们在广告和报纸销售上盈利,这里也包括它超过1000名遍布世界各地的编辑和记者的报告的团队的成本。

新媒体公司“抢钱”的六个靠谱模式

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传统媒体收入下降
小幅盈利也是新瓶装旧酒

14年后,在2014年,同一家公司,它的收入下降到15亿美元,营业利润9200万美元,净收益3300万美元以及2%的保证金。如果这些数字仍然合理,并且这一趋势继续延伸到项目收入(下降)和费用(甚至与削减成本下降)上,那么纸媒的日子就屈指可数了。

这个问题在某种程度上影响着整个传统媒体行业,特别是报纸。自从技术和网络传播不断发展,削减成本、广告收入下降、读者群流失以及规模缩小等问题近年来一直困扰着这个行业。

《纽约时报》的主要收入和主要平面广告14年来下降了三分之二。《纽约时报》的广告收入下降了74%,竞争对手数字媒体却从分类广告中盈利不小。虽然有偿流转收益(单个销售和订阅)在此期间增长了10%,但该公司的营业收入下降了86%,这完全可以说是一场灾难。

好在,公司的发行量的收入增长在2011年提高了,公司扭转了下降趋势,利用数字订阅将用户赢回到纸媒上。这些成就是由于《纽约时报》采用的多孔、灵活、后付费的策略,读者在享受给定数量的文章后可能会成为付费用户。现在的报纸指责希望访问更多内容的用户,以遏制危机。然而,这种解决方案仍然是一个使用旧的新闻产业价值链的方案,仅仅只是更换了老的古登堡公式和数字媒体上相同的商业模式。报纸在其网站和印刷版上发布相同的内容,这些内容都穿插着广告(可能很少),将用户分配迁移到数字订阅上。

虽然下面的内容可能是有争议的,但事实是这些策略并不能保证这个行业的生存。即使他们已经为《纽约时报》注入了新的活力,但他们并不会为整个行业工作,因为他们使用的是旧的价值链。就其全球影响力来说,《纽约时报》并不是一个很好的价值链的例子。

 

新媒体公司“抢钱”的六个靠谱模式

 

如果行业想要重新发展数字媒体,它必须成为一个使用偏离数字版本策略的数字新闻媒体。“The Story So Far: What we know About the business of digital Journalism”是数字新闻领域最完整的研究,2011年5月10日公布在了哥伦比亚新闻评论网站上。它的合著者Bill Grueskin 说:“这些机构很难重复他们的打印收入模式。”

再看看另一个巨头的例子,《华尔街日报》在工作日平均发行量为240万册。内部数据显示2013年8月网站游客有5600万。“新闻历史上从未有这么多的人像今天这样消费我们所做的东西,”《华尔街日报》母公司战略高级副总裁Raju Narisetti说,“对我来说,问题不在于人们不期待我们的内容。问题是,我们已经很努力赚钱。”2013年我在面试报告时他补充道。

因此结论是:报纸不能利庞大的数字读者群挣钱,这个结论是戏剧性的。

 

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新业态价值链中
自我改造才是“抢钱”正道

新媒体公司“抢钱”的六个靠谱模式

要想在数字媒体时代赚到钱,整个产业就得重新自我改造。改造的第一步就是了解新业态下的价值链。报业经营者得重新思考他们与受众的关系,尊重受众消费信息和服务的方式。旧准则不再是万金油,或许仅对印刷媒体可行,对数字产品的生产和销售来说,墨守成规根本无济于事。数字时代里,我们看到了媒体产业的瓦解和重构,这些变化让我们感知到一种新型的商业模式——媒体公司独立生产高质量的新闻,并用批判的眼光审视权力机构。

本研究是基于一些案例和市场数据进行的,细化运营广告业务的步骤,揭示策略性的商业模式是如何建立的。目前,媒体生存的环境仍是由部分巨头掌控,而剩余的份额再由许多小型公司瓜分,尚未形成聚集高质量媒体的广告网络。

“付费墙”也是一条有力的应对措施。同时,值得注意的是,提供增值服务是第三大要素。“增值服务”一词是从通信产业衍生出来的术语,在通信产业中,增值服务指的是企业定位的转变,即由传统的信息提供型企业转变成服务型企业。

新媒体公司“抢钱”的六个靠谱模式

在刚刚过去的二十年里,新闻媒体的遭遇表明了媒体产业的黄金时代已经终结。一方面,媒体仍然可以通过削减成本维持原有的运作模式、或是转变运作模式赚到钱,另一方面,收益在下降,利润空间渐趋狭小。

对新闻机构而言,要想生存,注定要以数字环境为导向,转变自身的运作方式。在权力中心不断扩散的情况下,为了生产高质量的新闻,保持自身独立的姿态和批判思维的能力,媒体必须迎接一种新的商业模式,接受另一种价值链。更糟糕的是,他们必须在分裂和瓦解中适应新环境。

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新媒体公司“抢钱”之道
六大靠谱模式get !

1、不要畏惧媒体的再发明、再创造。从零开始,让身为“数字原住民”的年轻人协同工作。

 

2、要明确一点:工业时代中,新闻行业是一项分销型的业务。这就要求媒体必须注重与消费者的关系管理,且这项服务必须具有目的性和策略性。

 

3、加大技术投入。

 

4、本着数字化的精神,生产和提供信息,来达到抓住年轻受众的目的。

 

5、协调信息的实际分享和扩散,建立规模性的网络。

 

6、突破传统服务的束缚,提供新的产品服务。

媒体公司必须这样做,且不惧犯错,因为失误也是其中一部分。

5
业务融合
打造一体化产业链

这一商业模式也将三大原本互相分离的业务融为一体:

1.广告业务。尽管广告有多种形式,但都是基于一个大型的网络,来提高优质内容的CPT(*注:CPT指以千人计广告价,是一种计量单位。具体操作是根据阅读或观看广告的人数估计广告价格)

 

2.数字内容的销售和订阅

 

3.增值服务,包括第三方应用和服务的销售佣金

 

只有当收入服务于适应新环境的内容平台时,这种模式才会取得成功。我的研究就是试图找出将传统媒体运营模式转换成新的数字模式、将全新商业模式运用到新环境这一过程中的错误。在这一现实情况下,结构化的商业计划必须考虑到技术投资的可行性(或者是如何运用合作者的技术)。若是不在意获取知识的新渠道、完全的数字化导向,不在意年轻受众的需求,这一模式同样无路可走。

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