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《纽约时报》报告:数字时代媒体如何生存?


2015年05月21日 ⁄ 共 9798字 ⁄ 字号


《纽约时报》报告:数字时代媒体如何生存?

文/ 清华大学爱泼斯坦对外传播研究中心编译(刘滢廖鲽尔编译史安斌审校)

2014年5月18日,《纽约时报》历史上首任女性总编辑Jill Abramson遭到解职,由她原来的副手、非洲裔资深新闻记者和常务总编Dean Baquet接任。与此同时,一份《纽约时报》数字化转型的内部规划报告也在Buzzfeed网上被全文泄漏,受到世界各国媒体业界的关注。

以下为报告全文摘译:

六个月前,应吉尔(吉尔·艾布拉姆森,时任总编辑)和迪恩(迪恩·巴奎特,时任常务主编,现任总编辑)的要求,记者团队开始调查研究我们的新闻采编部和不断变化的数字形势,以就《时报》在哪些地方做出改进提出建议。

这一努力正当《时报》对创新举措有不同意见之时。时报现在正在改变新闻在移动设备上的呈现方式:Cooking重构数字平台上的服务性新闻;TimesInsider让人们看到《时报》记者是怎么工作的;Upshot将智能分析、写作、数据可视化与个性化相结合。

虽然我们在这些新领域取得的成功值得庆祝,但是我们的任务需要我们看到更远的未来,考虑得更多,以围绕我们的核心工作进行创新,即《纽约时报》及其日复一日生产的世界一流的新闻。

于是,我们团队开始了这个深层次的报告计划,主要集中在如何拓展新闻的到达率和影响力,以应对技术、用户行为和竞争对手比以往更快速的变革。我们采访了超过300人,包括时报内部人士和50多位其他媒体和技术公司人士,研究了我们的内部分析,并开展了许多有针对性的实验。

上个月,我们完成了工作,并同吉尔、迪恩以及其他新闻采编部和公司领导者分享了我们的发现和建议。吉尔要求我们提供一个报告的概述。

我们提出五个主要建议,在下文中将详细阐述:

1.创建新闻采编部受众拓展团队

2.创建新闻采编部分析团队

3.创建新闻采编部战略团队

4.与读者服务部门开展业务合作

5.优先处理数字人才的聘用,以帮助实施“数字第一”转型

强劲的发展势头

在开始详述之前,我们要提供一些有关时报表现和不断变化形势的背景。

仅仅在七年前,我们的印刷版记者和数字记者还在不同的建筑里工作。其后,经过无数新闻采编部领导的工作,我们取得了显著进步。每年,我们的数字和传统业务在更好地融合,我们在新平台的覆盖范围不断拓展,我们生产更多的开创性的数字新闻。

这一进展来之不易。因为印刷和数字新闻在很多方面都是不同的,因此我们往往需要同时应对许多竞争性的需求。我们的标准意味着,我们有时重视慎重胜过速度,有时看重传统甚于变化。但是,这并非暗示,没有传统新闻机构在数字转型方面比《纽约时报》更为成功。

我们的成功始于新闻。在数字时代,一个媒体公司要面对的所有挑战中,日复一日生产优质的新闻依然是最困难和最重要的。我们的日常报道深入、广泛、智慧并具吸引力。我们的记者和编辑是业内最好的,并且他们经常拿自己做实验推动我们前行。在图表、交互新闻、计算机辅助报道、数字设计、社交网站和视频的帮助下,我们的故事讲述内容丰富而深入。在最重要的方面——新闻——我们已经大大领先竞争者。

同时,付费墙的成功,不仅证明我们对读者的持久价值,还使我们的财务保持稳定,并描绘出我们总体战略的清晰前进路径。随着订阅收入首次超过广告收入,我们的新闻采编部和经营部门的同事在服务读者使命方面比以往更加一致。此外,《波士顿环球》等资产的出售以及《国际先驱论坛》的品牌重塑使公司领导层重点聚焦《纽约时报》的革新。

不断的变革

然而,我们行业的变革步伐要求我们发展得更快。

数字媒体正在变得越来越多,它们获得更好的资金支持,并且更具创新精神。我们的新媒体同行正在对优质新闻进行更多投资。我们的传统竞争对手在数字新闻方面变得更富有经验。

像Vox(满足21世纪大众兴趣的新闻网站,其任务是解释新闻)和FirstLookMedia(由eBay创始人皮埃尔·奥米德亚尔创立的非盈利新闻机构)的出现,都是获得风险资本和个人财富的支持,它们正在创建适应数字世界的新闻采编部。BuzzFeed(创建于美国纽约的新闻聚合网站,致力于从数百个新闻博客那里获取订阅源,通过搜索、发送信息链接,为用户浏览当天网上的最热门事件提供方便)、Facebook和linkedIn(全球最大职业社交网站,会员遍布200多个国家和地区,致力于向全球职场人士提供沟通平台,并协助他们在职场事半功倍,发挥所长)在聘用编辑和推出针对新闻读者的产品,以更深入地介入新闻行业。像《华尔街日报》《华盛顿邮报》《金融时报》和《卫报》这样的传统竞争者在强力推进自身数字转型,优先发展数字报道,尽管它们也生产印刷版报纸。

行业变革的步伐要求我们重新思考我们的传统,并迅速抓住新的发展机遇,不断进行调整,以适应读者向移动平台大转移、社交媒体日益重要以及其他破坏性的趋势。

这些变革也要求新闻采编部投入更多时间和资源,以选用合适的数字人才和强化技术优势。像受众发展、社会参与、页面优化、用户体验和内容管理系统这样的词语也许对一些传统记者来讲听起来像行业术语,但是它们在许多新闻采编部正在变成常用词语。

尽管我们新闻的覆盖范围和影响力仍然为业界所羡慕,但是一些竞争者发展得比我们更快。有几个重要点:多数竞争者不要求其读者为内容付费,并且许多竞争者已经采取我们不想复制的发展策略。即使这样,我们依然能受益于不断完善受众发展的艺术和技术,并且许多方式在没有损害我们价值观的前提下能做到这一点。设想一下这种可能性:我能变得像擅长生产新闻一样擅长提升新闻的品质。

谈及“转型”可能是危险的,因此这个词暗示从一个固定状态转向另一个,也有终点之意。我们不能简单地变成以“网络”为中心的或以“移动”为中心新闻采编部。我们必须变成灵活的新闻采编部,能够不断地调整,以适应重要的需求。技术方面的变革要求我们不断地重新思考,什么是可能的。读者习惯的变化要求我们不断评估正在做的工作。并且这些事情不应被当作杂务,因为它们能提升我们的新闻品质,拓展我们的覆盖范围,还能使我们更好地服务读者。

在《时报》大厦里工作的人都在孜孜不倦地努力改进我们的数字业务,他们的想法都体现在我们的建议中。因此,一些同事也许发现这些建议显而易见,而另外的人也许一看就觉得有争议。在某些方面,《时报》已经在采取重要举措满足这些需求,并抓住机会。在其他方面,工作还刚刚开始。下面提到的每个建议都保证维护和提倡时报的价值观。

1.建立一个新闻采编部受众拓展团队

长期以来,我们一直把受众拓展——把我们的新闻置于读者面前——作为重要任务。“送报上门”服务仍然是最有效的、确保读者阅读我们的新闻的方法。但是,我们抵达读者“数字家门”的努力却比不上我们抵达他们实体意义上的家门的努力。

对新闻采编部而言,我们的主要受众拓展策略一直是生产高品质的新闻。我们生产了很多这样的新闻,其品质和影响力体现在已有的1500万件新闻稿档案中,平均每天新增300个网页链接。但是受众拓展需要一个更复杂的、其他工具和策略的混合,例如,在社交媒体上推送我们的新闻,把它们重新打包以适应新平台,针对搜索引擎进行优化,实现个性化以满足读者需求,通过电子邮件和评论直接与受众接触。

珍妮·吉布森是《卫报》美国版的主编,过去六年里,她在协助扩大数字读者规模方面发挥了重要作用。在最近的一次演讲中,她对这一根本性的转变做了很好的归纳:“对我来说最难的部分是意识到你不会自动获得受众。对于印刷版背景的人来说,你习惯于这样一个事实:只要(稿件)符合主编的标准,上了报纸,就能找到受众。作为数字记者,则完全是另一种情况。意识到你不得不找到你的受众——他们不会自己过来阅读——就是一种变革。”

在短短几年时间里读者总数超过《纽约时报》的《赫芬顿邮报》的前高层告诉我们,如果想要提高“到达率”,我们必须换一种思路思考发布一篇报道意味着什么:“在《纽约时报》,对于记者和编辑而言,通常‘发表’意味着一篇报道生命的终结。在《赫芬顿邮报》,当你‘发表’时,这篇文章的生命才刚刚开始。”

首页一直是我们向读者展示新闻的主要工具,每月有数以百万计的读者来访问。但是正如所有新闻主页一样,它的影响力正在衰退。在我们的读者中,访问首页的还不到一半。更多的读者期待我们在脸谱等网站上,或者通过电子邮件和“提醒”找到他们,而不是寻找我们。

打造更好的网站主页不再能够满足我们对提升工作的要求,通过其他渠道抵达读者成为考虑和努力的方向,我们这方面的技术不断增长。我们应该以更有效的方式再现、组织和包装新闻产品。比如,当你踏上罗马的土地时,向你发送有关意大利的旅游报道;或者,根据材料“成分”组织内容“食谱”,而不是根据出版日期。技术进步为我们提供了更有效的工具,使我们能够在合适的地点、合适的时间,向合适的读者展示我们的“作品”,比如抵达1400万移动设备的移动新闻提醒服务。“NYTNow”展现出了为不同平台重构报道的能力:“要点”允许快速浏览,“更新标记”帮助读者知晓报道中改变的内容,“提示表”整合了最重要的内容,“我们挑选”提供了互联网上优质内容的导引。

受众拓展是整个公司的目标,仅靠业务部门是不行的,新闻采编部必须把握领导地位,因为正如拟定吸引人的标题一样,这项工作既需要创意,又需要编辑把关。

随着新老竞争者的日益增多,受众拓展被认为是每位编辑和记者的责任。《华盛顿邮报》的一位主编告诉我们:“我对大多数记者说,只有百分之三想看你的作品的人看到了它。如果我们把这一百分比提升到百分之四点五,我们的努力就值得,我们的奋斗也值得。”

我们提出在新闻采编部增设一个负责拓展“高级受众”的职位,领导一个新的团队。此人负责新闻采编部在社交媒体、搜索引擎和电子邮件等直接推广业务方面的策略。他们同时帮助我们回答诸如如何使我们的报道个性化、如何更好地运用我们的档案材料等问题。

第二个提议是为记者、编辑和办公室提供实现目标的支持和导引。许多新闻工作者自己已经做得很成功了,受众拓展团队的使命是为他们提供工具、范本和培训,以保证他们的作品抵达更多的读者。

我们花了很多时间检验新闻工作者们怎么做能有成效,又不转移他们对本职工作的注意力。我们做了许多研究,搜集该领域的最好的实验案例。我们乐于向大家分享我们的研究。

2.建立一个新闻采编部分析团队

首页内容应该多长时间更新一次?读者对我们的多媒体整合报道参与程度有多高?常规的特写和专栏有助于数字读者忠诚度的提高吗?

分析团队已经成为数字新闻采编部的奠基石。《华尔街日报》、《华盛顿邮报》和《大西洋月刊》这样的传统竞争者已经开始采取行动。赫芬顿邮报、BuzzFeed等已经把数据置于其增长策略的核心地位。《卫报》的一位主编是这样说的:“主编是我们的第一道过滤器;读者是第二道。”一代又一代的主编不得不猜测读者想要什么;分析团队有能力告诉他们猜测是否正确。

在新闻采编部建立一个强大的分析团队,对媒体机构进行大幅度的创新而言是十分必要的。为此,我们首先提出,应当迅速提升数据搜集和分析能力——即扩大搜集和使用结构化数据的范围,建立新的链接和提升报道关注度的方法——即寻找更有效的方法与新闻采编部的其他人分享信息。

我们针对业务部门做了有说服力的分析,并且已经以重要的方式推动了创新和变革。但是,目前只有新闻采编部融入了分析工作。在新闻采编部开展分析工作会帮助我们扩大我们的受众规模,为数字化转型提供有价值的洞见。

在报道中,我们听到有些人担心数据会影响新闻工作者的判断。有人担心数据会主要用于评估单个报道的表现,从而鼓励把页面访问量作为唯一关注焦点,引导我们倾向于生产最低标准的新闻。

我们相信,这些担心是不必要的。我们的新闻价值是深厚而稳固的。显而易见,读者看《纽约时报》是因为我们独有的新闻采编上的判断力和高品质。付费墙的成功增强了这一理念:读者会认可我们日复一日工作的价值。简言之,数据指标可以帮助我们作出更有效的决策,来提高到达率和《纽约时报》在新闻上的影响力。记住以下这一点很重要:最有效的指标通常是高品质的新闻。

数据搜集和分析变得越来越复杂。我们可以测量花在阅读上的时间、与朋友分享报道的人数、读者滚动浏览一篇文章的长度,以及读者每周阅读同一特写栏目的百分比。数据在帮助我们发现趋势、分享成功、制定战略方面发挥着更重要的作用。例如,伊恩·费希尔给新闻采编部发了一个包含丰富数据的备忘录,强调了以下事实的重要性:当我们给读者发出突发新闻提醒时,手头已经准备了一篇报道,哪怕只是一条简讯也好。

在我们与《纽约时报》记者和编辑的交谈中,许多同事说,他们渴望了解到更多的关于读者如何参与新闻工作的信息。他们也希望看到,掌管新闻采编部的领导者对新闻业未来增长的最重要的衡量标准究竟是什么。他们表达了与我们类似的希望:这些标准将与我们传统的成功标准——例如头版报道——相抗衡。

我们将处理以下一些棘手的问题。什么是最重要的标准?信息应该在多大范围内分享?我们如何确保信息清晰、可行而不是含糊、混乱?我们必须得到正确答案,但同时不能忽视触手可及的丰富信息和洞见。

3、创建一个新闻采编部战略团队

以前,新闻采编部的负责人能够把所有的注意力都放到报纸上。而在今天,这已经成为一种“奢侈”的状态。维持《时报》新闻采编部的工作意味着不仅仅要管理报纸,还要运作大量的网络业务,一系列迅速发展的移动产品、新闻简报、新闻通知以及社交媒体帐号,等等,当然,工作内容还会包括管理国际版本、视频内容以及一系列相对独立的新产品。

特别是主编(masthead),被赋予两个重要的角色:一个是负责管理日复一日新闻报道之所需;另一个则是在不断变化的传媒生态中寻找符合自身发展的路线图。而且,因为身处新闻采编部门,对于完成新闻报道任务的短期需求总是会占用那些长期任务所需要花费的时间,这些长期的任务包括对于不断发展的技术的追寻和调整,以及对于读者行为和竞争环境的持续关注。

我们建议在新闻采编部中创建一个长期的战略团队。这个团队不需要很大规模,其成员可以是从日常工作部门转型而来,应该是包括新闻采编、技术、用户体验、分析等各种不同背景的人员。

经营部门已经有了自己的战略团队,它将继续成为全公司的价值来源之所在。但同时,我们也应当看到在新闻采编部门设立这样一个战略团队的重要性,它可以为我们的发行人在发展战略方面提出更多建议,例如:如何使我们的新闻更好地服务于移动设备?在受众发展变化的过程中,什么是最好的实践?别的媒体是如何利用电子邮件到达受众的?我们应当如何平衡编辑的新闻判断和媒体机构的个性?我们应当如何更好地利用丰富的档案资料来服务于读者?

除了回答上述问题,这个战略团队还应当追寻媒体产业的发展步伐,并充分利用我们的用户数据来帮助发行人在诸如内容管理系统、网络校验、结构数据等领域保持领先水平。

主编(mastheadeditors)和责任编辑(deskeditors)表示他们很少有时间跳出自己的圈子看问题,因为他们总是不断地被新闻报道的任务本身所驱赶。主编和责任编辑们也纷纷表示,他们很感谢和珍惜那些帮助他们进行创新改革的指导。

这个战略团队将提升整个新闻采编部门的创新力度,它还能作为一个“把关人”,辨别来自编辑和记者们的意见和创意是否具备价值。同时,它能够发挥“聚合”效应,使得公司的业务新举措与经营更好地结合在一起。

4、与以读者为中心的业务部门开展合作

很多我们在下一阶段数字报道中会运用到的技术、洞察力以及培训实际上已经在构建之中,只是常常并不是在新闻采编部门而已。

因此,我们的另一个建议就是鼓励新闻采编部门和业务部门之间的合作,业务部门会更多地着眼于构建、再思考以及研究我们读者的数字体验。这些部门包括技术部、消费者洞察部、研究与发展部以及产品部。这些同事们主要着眼于确认读者对于数字阅读、观看和互动体验的感受,他们的工作和记者本身一样重要。

我们如今已经看到了进步。产品经理凯利·奥菲尔里已经搬到新闻采编部所在的二楼,以便帮助大卫·伦哈特着手运行一个名为“结语”的网站,该网站主要关注政治与政策。詹姆斯·罗宾逊,来自“读者洞见”部,目前在新闻采编部负责分析工作。项目经理爱琳·格劳,每周都会花不少时间在新闻采编部工作,以帮助我们优先数字化的举措能够顺利开展。当然,这种人员的流动也并非单向的,例如,布莱恩·哈曼之前在互动新闻部工作,现在是新产品部的核心成员。

这些合作并不意味着我们会放弃新闻与经营分离的传统。特别是广告,仍将独立运营,以确保新闻部门的完整和独立。这一相互分离的做法使得我们的报纸健康运营了几十年,并将继续下去,以保证我们的新闻不受利益的驱使和改变。

如今,很多我们的竞争者、开发者、产品经理、设计者以及数据科学家成为了新闻采编部里的核心人员。例如,新闻聚合网站BuzzFeed的创始人乔纳·佩雷蒂就曾经表示,这些员工的贡献在于给具备数字头脑的记者们以巨大的推动力:“我们的技术团队、产品团队和数据科学家团队已经建立了一个强有力的发行平台,使得我们能够更好地为读者服务。”

《纽约时报》的全新移动新闻应用NYTNow就展现出了这种合作的益处。当有重要的新闻发生,设计者会通过某种方式提醒读者收看。而开发者则构建了一个新的技术平台使得我们这项移动新闻应用能够为不同时区的读者提供服务。专注于读者的团队就如同“消费者洞见”部的同事们那样,促使团队在我们的基本假设将要付诸实践之前进行慎重的再思考。产品经理则帮助我们寻找最好的方式既满足一部分读者对于深层阅读的需求,又满足另一部分读者对于浅层阅读的需求。克里夫利·维和他的新闻编辑团队正在运行名为“新闻愿景”的项目,主要提供清晨内情报告,并采用更加轻松的对话式语气,最后的产品是真正意义上的团队成果。当然,我们也很容易想象这些同事们对于博客、专栏等的提升作用。

我们相信,让这些对于读者了解颇多的同事们更加贴近和服务于新闻采编部门将会解放无比的创造力。他们之中的很多人甚至拒绝了来自谷歌和脸谱这些网络媒体的优厚待遇,继续在《纽约时报》与我们并肩作战。有很多方式可以使他们更加靠近我们的新闻报道,比如,让更多这些部门的同事们供职于新闻采编部门,邀请他们参加新闻采编部的选题会,疏通这些部门和新闻采编部门之间的职业交流通道。但是,第一步需要的是鼓励这些部门和新闻采编部之间更多的合作。

5、优先处理数字人才的聘用,以帮助实施“数字第一”转型

我们的报告中最鲜明的主题之一是:报纸必须在招募、培训和激励数字人力资源时做得更好。

一家同时生产丰富优质数字报道的报纸要转型为一家同时生产丰富优质报纸的数字媒体,人才战略非常关键。

“到2014年末才实现这个目标就太晚了”,纽约时报数字业务高级编辑库尔曼说,“但是因为这是《纽约时报》历史上经历的最艰难的转型之一,现在的当务之急是详细地规划出这个转型战略”。

《纽约时报》当然不是毫无准备就开始转型之旅的。在数字新闻读者看来,《时报》的每一天都与众不同:《时报》的图表部门及互动新闻和数字设计部门都是业内最棒的,也诞生了《时报》最具天赋的记者。《时报》身临其境的故事讲述方式也深受读者喜爱,并被同行复制。

但是我们仍然要在读者不能看到的领域继续提升:出版系统、工作流程、组织架构、人员招募和战略规划。

正如一位《时报》数字版的用户告诉我们的,《时报》成为行业标杆,并不仅是因为雇佣了有国际水准的记者。《时报》还有一整套具备国际水准的支持系统以培训提升这些记者,这个系统包括与国外机构的良好关系、充足的差旅预算、完备的特约通讯员网络、坚实的研究支持、最具水准的后勤支持力量以及印刷部门。现在,《时报》正进一步使这个支持系统现代化,主要着力的几个领域是:文章推广、搜索优化、工具、模版以及内容管理系统的研发。

《时报》还需要持续评估不断变化的数字需求,重新思考基于印刷报纸的工作传统。当然,今天合适的架构可能明天就不合适了。《时报》现在的一些进展未来可能会非常成功,但部分努力可能会效果不大。因为记者和读者的需求会持续变化,因此一些新的工作岗位可能只会存在数年。

《时报》的印刷版并不会很快消亡,当然我们也不希望它消亡。但是当前,出版这份报纸已经占据我们的整个身心。报纸版面、截稿日期等充塞着每个人的脑袋,以至于我们往往忽略了新的可能性。就像报社的一位同事尖锐指出的那样,“关于什么是‘《纽约时报》人’的问题既是救赎我们的法器,同时也给我们的各种探索人为制造了某种限制”。

其他一些媒体公司也正在这些问题上纠结。有些报纸为落实数字优先已经采取了一些颠覆性举措。像《金融时报》将其印刷版从3个版本缩至1个;200名晚班工作人员也转向日间工作;组建起项目、数据和突发新闻团队;纸版的职责则交由一支规模较小的编辑部负责。《今日美国》则已经将其数字团队(如开发人员、社交媒体编辑等)整合到各个部门中去,负责印刷版报纸的则是一支很小的团队。“一天结束,网络上最火爆的新闻则会进入印刷版”,《今日美国》总编戴维·卡拉维说,“纸版基本没有原创的内容了”。

其他一些传统媒体也在沿这个方向转型。《华尔街日报》以社交媒体编辑和数据分析专家为主力创建了“实时新闻部”和“读者互动部”。《华盛顿邮报》正在构建庞大的“统一新闻部”,并在曼哈顿开设了一个“前哨新闻工作室”,吸引开发人员、用户体验设计师和数据科学家加入。尽管上述的许多尝试都取得了成功(《金融时报》和《今日美国》等的快速发展说明了这一点),但是有些媒体则转型失败,像旗下拥有近百份报纸、杂志及六百家网站的DigitalFirstMedia最近则宣布裁员并出售。

与此同时,新的竞争者,媒体公司VOX、新闻聚合网站BuzzFeed及非盈利新闻机构FirstLookMedia等纷纷把他们的数字技术作为卖点,他们用先进的数字技术来招徕新闻同行,同时许诺他们没有旧模式的束缚更容易成功。在这种背景下,去年以来,以斯拉·克莱因(EzraKlein)、内特·希尔(NateSilver)、格伦·格林沃尔德(GlennGreenwald)以及卡拉·斯威舍(KaraSwisher)等许多知名记者纷纷离开供职的媒体加入新媒体创业公司。

最近,几名资深数字专家离开《时报》再次证明:在数字时代,必须高度重视数字人才的招募及培训,充分发挥其提升改善报道水准的能量。在这方面,《时报》各部门已经做了很多工作,但我们仍然要继续在整个采编部普及数字技能。招聘人员,特别是从非传统媒体竞争者那里招聘相关人员是其中重要一步。接下来的一步,就是要让报纸网站编辑、社交媒体编辑、制片人、设计师、开发人员等在报道中起到更中心、更重要的作用。要做好这些工作一个更加根本的前提就是要擢升更多的数字报道记者进入管理团队。

摘得2014普利策专题摄影大奖的纽约时报摄影记者乔希·韩纳(JoshHaner),就是一位因具博深数字技术技能而提升自身价值获得成功的典型。他在工作中发现,现场照片的上载和发送步骤繁琐,影响了突发新闻的报道速度。因此他设计了一个程序,现场拍摄的照片能同步传给后方编辑部。他的这个创新使纽约时报在该领域的竞争中领先一大步。

结论】

在《时报》大楼里能经常听到员工在议论:作为一名普通员工该怎么做才能帮助《时报》应对这些出现的问题?

对此,一个比较笼统的回答是:《时报》鼓励每位员工不断接受新理念,更愿意挑战旧俗,对转型尝试更有耐心,善于从失败中学习。

其实对这个大问题还可以有很多明确具体的回答。各个部门可以继续招募、评估、培训各类数字人才,给予他们合适的岗位,最大程度促进《时报》的事业发展。每个记者、编辑继续探索最佳的叙事方式,并善于学习好的同行经验提升自身工作。而且每个员工必须在用户体验方面花更多精力,包括进行手机阅读,使用社交网络,并关注时报最新的竞争者。

我们渴望继续讨论发展中遇到的这些重大问题,并群策群力进行各类实验以寻求答案。我们未来会向编辑部做一些汇报,也会很乐意帮助安排头脑风暴会及分享各类研究成果,我们的报告中有丰富的内容。

在本文的结尾,我们想重申:此次接受访谈的100多人,不止一人建议,要进一步反思完善确保《时报》成为世上最伟大新闻机构的新闻价值和品质。未来几十年,《纽约时报》必须在数字时代不断发展进步才能保持世界领先的地位。

(作者:郭静)

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